“库存是企业产品定位、内部协同等一系列问题的综合反映”，库存是一种结果，就想病征一样。所以日本人说，管理上出现问题一定会在库存上体现出来。
首先在企业内部，要从进销存三个环节通盘考虑。在很多企业，成品的库存是由销售部门负责的，因为库存增加的好处都是销售部门获得了（主要是少缺货），增加库存的动力主要来自销售部门。
不过，就从采购部门，也有很多控制的手段。我总结了两个供应链优化的基本方法，一个是分类，另外一个是时间管理。
分类就是把你采购的物料分成多个类别，看看每个类别有什么特点，然后分别采取有针对性的措施。我在www.amteam.org 上讲分类的时候，列举了一个例子（http://blog.amteam.org/user1/535/archives/2005/9594.html ），他分类的标准不仅仅是通用的ABC分类，而是在ABC分类的基础上，考虑使用量，材料体积，供应关系等。这是一个很简单很实用的方法。如果现在的分类找不到优化的方法，就从新寻找分类标准或者分类更细致一些。（AMT博客网友zqc200046的帖子说应用分类原则有很好的收获，可以看看 ）
其二就是时间管理，缩短从发现需求到满足需求的时间能够减少库存。把采购的核心流程画出来，看看这个阶段还有哪些时间可以缩短，缩短时间，减少提前期，减少安全库存，也就减少库存了。
供应链优化还有两个手段；一是信息共享：把你的库存剩余数据告诉供应商，把你的安全库存等参数也告诉他，可以近似采用VMI的方式来管理，可以减少库存。（不过，数据往往涉及到一些商业机密，就看你如何处理双方关系了）关键是双方都要从信息共享中获得价值。
另一个就是分析供应商满足订单流程中的不确定性，不确定性大的话，必须增加安全库存，这个放心也是可以考虑的。
从采购来说，有集中的趋势。有的公司把前90％采购额的供应商数量做为考核指标（这个企业本身是制造企业）。分析一下你公司的特点，是否有这个可能。减少供应商数量，可以获得价格折扣，还可以获得物流、采购方面更好的服务，可以更好加强信息系统方面的共享（如果你有30个供应商，要都通过信息系统共享信息的话，很难）。这是供应商管理的内容，你也可以考虑一下的。 |
