一、一个值得连接器行业深思的问题
先讲一个真实的故事。
有一家M公司，老业务是外用药，做得非常好，占到了膏药市场30%多的份额，再继续增长很困难。于是它决定做两个新业务：一个是胃药，另一个是保健品。胃药做出来了，营销思路沿袭推广膏药的做法——先进入医院药房，通过医生介绍给患者。结果很多年都没有做起来。保健品也一样，虽然成立了一个保健品事业部，但制订指标、绩效管理上和医药事业部用同样的办法，同样做不起来。
问题出在哪里？新业务和老业务的逻辑不一样。膏药是外科医生开的药，胃药是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个吃力的事情。保健品直接面对普通消费者，推广逻辑和药品截然不同。新产品开发路线没有问题，激励也舍得给，团队也不能说能力不够，真正的问题是新业务的组织建设没有跟上。
这个案例对连接器行业有极强的警示意义。
今天的连接器行业，正面临同样的困境。全球连接器市场规模已近千亿美元，中国已成为全球最大的连接器单一市场。但与此同时，行业格局高度分散——我国约30家连接器上市企业中，营收过百亿者仅立讯精密、中航光电、长盈精密等少数几家，多数上市连接器企业仍在10亿至20亿元区间徘徊。低端产能过剩、中高端依赖进口、价格战愈演愈烈。
在这样的背景下，越来越多的连接器企业开始探索新业务：从消费电子向汽车电子延伸，从传统连接器向高速连接器、液冷连接器拓展，从零件供应商向系统解决方案提供商转型。但新业务怎么管？是放在老业务体系里“顺便做一做”，还是独立出来单独运作？
中外企业的实践表明：事业部制是培育新业务最有效的组织形式。请听我详细阐述。
二、事业部制是什么？——从斯隆到美的
2.1 事业部制的诞生：通用汽车的世纪逆袭
1920年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在全球市场的占有率一度高达70%。福特无可撼动的地位后来发生了变化——美国经济发展使消费者在分层，高收入阶层有了个性化消费需求。
老福特想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者都是他的侍从，没人能独立挑大梁去建一个新业务。而通用汽车迎来了活力勃发的金色年华。掌门人斯隆按照高、中、低档不同车型划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，对福特形成了立体化的阻截。
到二战结束时，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特缩减到10%。这是商业世界里先进组织方式对落后组织方式的一次辉煌胜利。
2.2 事业部制的中国实践：美的从26亿到4585亿
如果说通用汽车的事业部制是“发明”，那美的集团就是把事业部制在中国企业里用到极致的最佳范本。
1997年，美的推行事业部制改革时，年营收仅26亿元。在此之前，美的也面临连接器企业今天同样的问题：快速扩张的规模给集中式管理模式增加了管理压力，经营效率低下，对市场反应迟钝。何享健没有选择“拆东墙补西墙”的短期策略，而是从最基础的组织治理入手，建立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针。
事业部制改革后，美的彻底激活了组织活力——2000年突破100亿。到2025年，美的集团年营收已达4585亿元。从26亿到4585亿，事业部制是支撑这一跨越的核心引擎。
美的的实践告诉我们：事业部制不是大企业的专利，而是任何希望实现新业务成长和规模增长的企业必须掌握的组织工具。26亿时的美的能推事业部制，今天不少连接器企业已经在1亿或几亿这个规模之上，没有理由说“我们太小，不适合事业部制”，因为连接器的单价与白色家电不是一个数量级。
三、为什么连接器企业需要事业部制？
3.1 新业务依附在老业务上，长不大
连接器行业有一个普遍现象：连接器企业想做新业务——比如从消费电子连接器向汽车连接器拓展，或者从传统连接器向高速背板连接器延伸——但往往选择把新业务放在原有体系里“顺带做一做”。
结果是什么？新业务永远长不大。
原因很简单：老业务是公司的“现金牛”，资源、流程、考核都围绕老业务运转。新业务放在老体系里，就像M公司的胃药——营销人员跑熟了老渠道，收入稳定，不愿意去推广新业务。研发资源优先给老业务，生产排期优先排老产品，新业务永远排在最后。
事业部制的核心逻辑就是：把新业务从老业务体系中“切”出来，让它独立承担责任、独立配置资源、独立面对市场。不同业务形态分成独立事业部，每个事业部承担起完整的连接器行业经营责任——市场责任、利润责任、资产责任、员工责任。
3.2 连接器行业的成功先例
事业部制在连接器行业并非新鲜事物，已经有连接器标杆企业在践行：
安费诺：130多个独立事业部的“去中心化”帝国。安费诺在全球拥有超过130个独立运营的事业部。每个事业部都作为独立实体运作，拥有自己的损益责任。这种高度分权的组织结构使安费诺能够快速决策、灵活响应不同市场的需求。2022年，安费诺将业务单元重组为严酷环境解决方案、通信解决方案、互连与传感器系统三大事业群（事业群下有众多业务性质相同的事业部）。正是这套“事业部群雄并立、协同进击”的组织体系，支撑安费诺从全球连接器行业“千年老二”跃升为全球市值最大的连接器企业。安费诺的成功证明：事业部制是连接器企业实现规模跨越的有效组织形态。
泰科电子（TE）：汽车事业部的战略投入。泰科电子设立了专门的汽车事业部，投资1.5亿美元在江苏南通建设先进制造基地，主要生产新能源汽车高压连接器、汽车高速高频数据连接器等核心产品。通过事业部制的独立运作，TE能够在新兴的智能电动汽车连接器市场快速布局、大胆投入。
骏创科技：设立连接器事业部布局新赛道。骏创科技基于两点考虑设立连接器事业部：一是长期服务于头部新能源客户，在三电系统精密注塑部件领域积累了深厚的连接器技术与连接器行业供应链基础；二是连接器作为电动化与智能化浪潮下的核心增量赛道，市场空间广阔。事业部的目标是分阶段全面布局低压、高压及高速连接器。
这些案例说明：无论是全球巨头还是成长型企业，事业部制都是连接器企业拓展新业务、布局新赛道的连接器行业有效组织工具。
四、事业部制怎么建？——连接器企业的实操指南
4.1 事业部制的前提：组织治理体系的五个要素
事业部制不是简单地“把业务分成几个部门”。一个完整的连接器行业组织治理体系包括五个要素：组织结构设置、有效的决策体系、评价体系、管控体系、利益激励体系。缺了任何一个，事业部制都可能走样。
连接器行业组织治理体系的构建要围绕四个目标：为了实现战略，和战略共同构成一个整体；服务于连接器企业和新业务的市场竞争力；保证连接器企业能够及时作出正确决策；理顺内部关系，使连接器行业充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。
4.2 总部与事业部的分工
总部定位为战略和管理中心，总部设人力、财务、信息流程等职能部门，总部的主要职责是为各事业部赋能，总部一般不负责具体业务；各事业部定位为利润中心，根据业务特点设置职责完整的连接器行业组织结构。
总部要设立经营管理委员会（也可以叫总经办）这样的机构，他是经营层的决策和协调部门，要对公司经营管理的重大事项做出决策并跟踪考核具体执行情况。
总部对事业部的管控，按连接器行业管控强度不同，可分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。连接器企业增设事业部的目的，一般都是为了发展一项新业务。对事业部的管控，采用战略管控型比较合适，即“一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”（详细请看后文）。
4.3 美的的十六字方针与“1471”体系
美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。这套方针的核心思想是：分权不是放任，而是在清晰规则下的授权。
具体到操作层面，美的总结为 “一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”：
一个结合：责、权、利结合（责权利是一个等边三角形）。
四个强化：强化计划预算管理（事业部可以拿权力，但必须告诉总部目标和计划，计划预算得到批准才能授权）；强化考核（没有评价就没有授权）；强化审计监督；强化服务。四个强化是对事业部分权的前提条件。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。
十个放开：总部把要害都管住以后，其他的权力都放开——事业部下面想设立什么部门、任命谁，总部不管；劳动用工不管；专业人员聘用不管；员工利益分配不管；预算内和标准内费用的开支不管；连接器行业计划内生产性投资项目的实施不管；生产的组织权、采购权、销售权都不管。
这套体系对连接器企业的启示是：分权要按事项的性质分，而不是按金额的大小分。美的分权不以投资的额度设限，而按事项的不同性质区分。比如新建投资属于固定资产投资，一旦投下去就是沉没成本，要由总部决定；而营销、推广性投资，哪怕高达一千万，因属于经营性投资，决定权要交给事业部。
4.4 事业部制的设计要点
基于斯隆在通用汽车的事业部创制，以及美的等企业的实践，事业部制的设计思想和要点可以归纳为：
第一，不同的业务形态分成独立事业部。连接器企业可以按产品线（如消费电子连接器事业部、汽车连接器事业部、高速连接器事业部）、或按客户群、或按区域来划分。
第二，每个事业部承担起完整的经营责任。包括市场责任、利润责任、资产责任、员工责任。要不断提升竞争力和市场地位，连接器产品销售不光有规模，关键还要赚到利润。
第三，每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产收益率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，连接器企业管理班子就要下课。
第四，总部对事业部实行战略管控型的管控方式，具体到操作层面可以参照美的集团的作法即 “一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”。
五、新业务事业部的决策与评价——四个必须守住的底线
5.1 决策体系：两个层面
新业务事业部的决策体系分两个层面：
总部层面：第一，在总部最高决策层里，应指定对新业务成长负责的专门高管，把新业务业绩纳入他的考核项。第二，新业务的决策议题不应混在成熟业务的有关决策里，应该抽出专门时间讨论新业务。
新业务层面：派驻董事的标准不是职务或凑数，而是懂行；派驻董事的首要目标不是监督，而是赋能；有关经营的决策权，应尽可能多地赋予新业务经营团队；董事会的责任是发现和成就准企业家。
5.2 评价体系：三个基本原则
第一，综合新业务的发展阶段，避免拿老业务评价标准卡新业务。成熟业务要评价利润和现金流；发展期业务要关注增长速度；孵化型未来业务要看业务模式能不能跑通。
第二，新业务最优先的目标是客户价值和市场竞争力。获取利润不是新业务的首要目标。用户数比收入重要，现金流比利润重要，速度比盈利重要，连接器企业团队比资产重要。
第三，新业务最优先的任务是商业模式验证和核心团队搭建。客户口碑比盈利模式优先，核心团队的能力比体系的结构规范优先。
六、新业务事业部的管控——五大管控与一条底线
连接器企业对新业务事业部的管控，有五大要点：
信息管控：所有管控都建立在信息管控的基础上。要通过IT手段掌握信息，有了信息就有了管控的基础。
战略管控：新业务的模式不成形，战略管控的办法只有一个——定期复盘业务的发展情况。
财务管控：主要是看风险，不要轻易干预财务。像美的这样，财务平台是统一的，每个事业部的财务状况在总部清清楚楚。总部动用资金要遵守规则。
人事管控：总部要能对事业部核心干部进行客观准确的评价，还要能决定人事的任免。总部可以给新团队配备干部，但原则是不能打破新业务团队原有的组织结构和积极性。
审计管控：是一种事后管控，是连接器企业管控体系里的最后一道防线。
连接器企业管控的总体原则是：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。
七、利益激励体系是组织治理体系中最能体现“人性”的要素，也是事业部制能否真正激活组织的关键。
事业部的本质是“利润中心”，因此利益激励的核心原则是责、权、利相统一——事业部承担了完整的连接器行业经营责任（市场责任、利润责任、资产责任、员工责任），就必须获得与之匹配的利益分配权。
美的的成功实践表明，开放的激励机制能够将企业收益和经营利润分享给员工，实现员工与企业利益的深度同频共振。在操作层面，事业部制下的利益激励通常包含三个层次：一是超额利润分享——将超过预期利润目标的部分按一定比例进行再分配，引导员工通过价值创造获得价值分享；二是事业部层面的绩效奖金——以投资回报率（净资产利润率）为核心考核指标，事业部管理班子的奖金与事业部的经营业绩直接挂钩；三是中长期的股权激励——面向事业部核心团队设置限制性股票或员工持股计划，将核心人才的个人利益与公司的长期发展绑定。
连接器企业在设计利益激励体系时，需特别注意三点：其一，激励要分层——高管团队、事业部团队、产品线团队三个层次的激励方式和力度应有所区别，避免“大锅饭”；其二，激励要透明——考核标准、分配规则必须在年初明确，让每个事业部都清楚“做到什么程度、拿到什么回报”；其三，激励要动态调整——新业务事业部在孵化期与成熟期的激励重点不同，孵化期应更侧重里程碑达成和客户积累，成熟期则应更侧重利润贡献和投资回报率。利益激励体系设计得当，事业部就会从“公司要我干”变成“我自己要干”，连接器行业组织的扩张力和活力才能被真正释放出来。
八、老板的角色——事业部制成功的关键
事业部制能不能成功，老板的角色至关重要。
老板的核心责任是对新业务的团队承担责任。他负有打造一支高水平新业务团队的责任。至于新业务的方向，它本身是一种模糊的方向，需要连接器企业团队在前进中去调整。老板要明确：主导新业务的一定是一个专业的团队。
正如一位管理专家对一位老板说的：“你总想让新业务团队什么都听你的，可是你想想，你儿子现在都不听你的，你生了他，他长成了一个独立的个体，有了自己的心智模式和追求，所以你必须尊重他自己的发展。连接器企业对待新业务也是这样，老板的角色和职责是帮助这个连接器行业团队把事情做好。
九、结语：连接器行业的事业部制之路
回到文章开头M公司的故事。如果M公司当初把胃药和保健品作为独立事业部来运作，给予独立的营销体系、独立的考核标准、独立的资源配置，而不是让它们依附在老业务体系里“顺便做一做”，结果可能会完全不同。
连接器行业也是如此。新能源汽车、AI服务器、工业自动化等新兴领域为连接器行业打开了新的增长空间。但新业务的成功，不仅需要技术、产品和资本，更需要与之匹配的连接器行业组织形态。
事业部制不是一蹴而就的革命，而是持续改善的过程。连接器企业可以从最基础的一步开始：把新业务从老体系中“切”出来，给它独立的资源、独立的考核、独立的团队。然后逐步建立完整的连接器行业组织治理体系——有效的决策体系、科学的评价体系、适当的管控体系、合理的利益激励体系。
未来的连接器行业，一定属于那些能够用正确组织方式培育新业务的企业。因为连接器行业的竞争，说到底不仅是技术和产品的竞争，更是连接器行业组织能力和连接器企业管理认知的竞争。 |
