实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文从EEP的内涵入手，着重分析了成功实施ERP的关键障碍，并总结出一些启示，对企业实施ERP有一定借鉴意义。
一、ERP的内涵
ERP (企业资源规划) 是20世纪90年代初期由着名的评估机构GartnerGroup提出的，它的发展经历了MRP、MRPII、ERP等三个阶段。ERP是一种全新的管理方法，借助于信息技术，整合企业内部和外部的所有资源，以实现企业内外部资源的优化配置，实现信息流、物流、资金流、流和业务流的集成，是一个面向供应链的各种管理信息的集成。作为一个多模块的信息管理系统，ERP强调和企业流程重组，并通过改进的工作流、减少的库存、好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在收益来管理企业的业务流程，使得企业资源配置加合理，运营加。
二、成功实施ERP的障碍
众所周知，ERP的失败率一直高居不下，甚至有50%的实施项目终止，国内企业实施ERP的成功率仍不足30%。笔者认为，制约ERP成功实施的因素主要有：人、数据、管理、技术。其中，人的因素是重要的。
(一)人的因素
1、高层重视不够
企业特别是一把手，始终如一、的支持是ERP成功实施的关键因素。实施ERP是的重要内容，它是一项长期的、涉及面广的系统工程。高层的信息意识淡薄，ERP的实施常常因高投入、时间长、短期内效果不明显且风险大等原因而半途而废。只有企业的信息意识增强了，ERP的实施才能有资金和组织上的保证，ERP的实施才能落到实处。据Martiinsons(2004)对8例ERP项目实施的调查，由高层牵头的占了5例，且其中4例都实施成功。而由IT部门发起的那3例都以失败告终。因此，要成功实施ERP，由高层牵头、并由具有战略眼光的决策者作总指挥，提前做好战略规划，对实施全程紧密控制。
2、员工信息化素质低、参与度不高，抵制变革
ERP的实施需要企业全体员工的积参与，需要一个追求效率、讲诚信、顾大局、责任心强、团队与协作精神强、不断学习、勇于的文化氛围。员工由于不具备必要的信息素质，看不到信息技术对自身工作和企业发展的重要性，造成虽然有些企业投入巨资建成了技术的信息系统，而员工采用的仍然是原始的工作方式的现象。员工对ERP的认识不清，对ERP的实施及其相应的企业变革参与性不高，也不会主动学习，不会利用ERP系统来指导自己的工作并改进工作方式，甚至还会采取各种方式抵触ERP系统的实施。只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP的效益。
3、对ERP的内涵认识不足
ERP是一种全新的管理方法，借助于信息技术，整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置，是一个面向供应链的各种管理信息的集成。它是管理思想，其次才是管理手段与管理系统。然而，许多企业在认识上存在较大的偏差：(1)对ERP的管理思想认识不足。许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想，错误地认为ERP是在原有管理模式下用计算机代替手工操作，或认为ERP只是一个的软件等。(2)对的难度认识不足。企业对自身是否具备实施条件认识不清。ERP系统是人、管理、技术三者的集成，企业人员素质偏低、管理水平低下，技术落后达不到信息化的要求。
(二)数据的因素
ERP可以实现数据的全局共享，前提是在规范化的数据基础上运行。所以，在实施ERP时，需要花费大量时间准备基础数据。大部分企业对于信息的收集和整理还存在不足，多数企业缺乏科学的数据标准化体系，基础数据的缺乏、不准确、不合要求等，使企业失去了实施ERP的前提条件。ERP系统只有在对合乎要求的数据进行处理的基础上，才能提供企业所需的管理数据供决策参考。"三分技术，七分管理，十二分数据"强调的就是数据的重要性。
(三)管理的因素
我国企业面临的大问题就是管理薄弱，缺乏战略观念和系统观念，因此企业不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题。而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，流程再造思想的引入，是ERP区别于以往传统的管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提，它从管理上理顺业务过程，ERP才能从技术上提高流程的效率，在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。企业长期缺乏管理理念和始终如一的贯彻，势必无法实施奠定在一定管理理论指导下的ERP系统。
(四)技术的因素
实施ERP系统不仅仅是购买软件那样简单，有了软件还要进行业务流程重组及企业资源的整合，还要考虑今后的服务和软件升级等;同时ERP要支持Internet/Intranet/Extranet，电子商务，电子数据交换等，借助新的计算机技术，如客户/分布式结构，浏览/服务器结构，软构件技术等，是一项技术复杂的工程，但企业缺乏实施ERP的的技术支持力量，严重制约了ERP的实施效果。
三、对实施ERP的启示
实施ERP系统绝不仅仅是信息技术问题，多的是管理问题。只有真正把ERP系统看作是一个大系统，根据本企业的实际情况，做好流程重组、基础数据准备等前提工作，从企业制度、技术、管理等多方面来实施，通过企业"一把手"的高度重视、支持、调动全员参与，才能产生大的效益。
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