ERP的实施与运行，牵涉到公司的组织、人员、预算、时间等，是一个大型的管理改革项目，ERP应用本身并不简单，很不容易成功。
企业员工水平不同，各自所在领域不同，加上行业自身的原因，员工对ERP的认识和理解差异很大。在实施ERP前，必须让企业员工用ERP的思想去应用ERP，绝不能“新瓶装旧酒”，这是成功应用ERP的基础。
一、首先要明白ERP软件的**
明白ERP的**，就要对ERP有实在的认识。ERP不仅是员工手工劳动的简单替代者，较是管理思想、IT技术和业务应用的紧密结合，是企业资源有效调配的工具，我们要本着“应用ERP来达到管理目标，提升实际经营绩效”的指导原则。
企业高层**要明白ERP对整个企业的**，不同的ERP使用者要明白ERP对自己岗位的**和对自己的**，明确自己岗位对ERP的需求，这是一个合理实在的**，切忌变成虚无缥缈的面子工程。只有这样，企业管理者和ERP使用者才真正重视ERP的实施工作，增强主动性，投入足够的时间和精力。
二、有管理和变革意识，改变旧的工作习惯
ERP本身并没有什么特别的神秘之处，而大多数失败的原因是因为使用者不愿意放弃原有的工作习惯，总认为自己是对的，这就是观念的问题。就像*溺水的往往不是不会游泳的人，反而是自以为会、而其实不太会游泳的人。
员工工作习惯的改变不是一朝一夕能彻底改变过来的，但事前必须让员工明白---工作习惯一定要改变!要让员工带着ERP的思想去应用ERP。
员工工作习惯的改变首先是ERP理念的培训，让员工理解什么是ERP，ERP的**是什么;二是靠管理者的强力推行，高层**实施ERP的坚定决心;三是宣传，把ERP的理念以标语、寓言故事、图解等形式在员工看得到听得到的地方宣传;四是切实可靠的实施计划和踏实的推进，不能只开花不结果;五是激励机制。
三、与实施顾问的合作机制
ERP的实施大多数是企业与实施顾问共同完成的，成功的ERP项目必然是双方在平等、信任、沟通、争论、协调中完成的，他们虽然属于不同的公司，有不同的利益，但却有一个共同的目标，就是ERP的成功运行。
然而，在ERP的实施过程中，项目实施场所却演变成了战场，各自为了自己的利益去争吵，耗费了许多的时间和精力，如甲方说这个功能你要帮我实现，乙方说这个功能实现不了，甲方说这个功能必须实现，否则我们的业务就没法运行，乙方说这个功能软件真实现不了，需要另外的中间件。由于双方开始了不停的争吵，拿出了合同，搬来了双方**……
当然这里面既有双方说话技巧和处理事务能力的原因，也有售前顾问与售后实施顾问差异的原因，更多的是双方的一种沟通和协作机制。所以ERP实施前，要让所有参与ERP项目的员工明白自己在整个项目中的作用、自己和实施顾问的职责，对实施顾问不能尽信之，较不能不信之，双方形成一种良好的互动合作机制。 |
