怎样做好需求分析，把企业存在的管理问题挖掘出来，是成功ERP项目的第一步。
很多企业启动ERP项目之后，第一步就是出去考察，看看别的公司用的是哪家的软件，当时是谁给实施的，用的效果怎么样等等，如果感觉不错，回来就依葫芦画瓢；或者直接找ERP厂家上门来做需求调研，提供解决方案，并且演示产品，然后三选一挑中一家就开始实施；还有些公司可能会先请第三方的管理咨询公司来给企业做管理诊断。
不管是哪一种方式，都忽略了一个很重要的环节，那就是企业首先要做好自己的需求分析。或者说，在启动ERP项目之后，要做的**件事情就是思考。
在21世纪，个人竞争力主要包括包括学习力和思考力，对于企业也是如此，所以有说了很多年的学习型组织。而企业思考力，“企业”这个实体的大脑，从小的来说，就是董事长或者总经理的大脑，再大一点，就包括企业中高层管理人员的大脑，如果企业的每一位员工，都能够天天思考如何越自己，如何越竞争对手，那么这个企业的发展就是不可**的。
那么怎样做好项目的需求分析呢？大体可以分三步来进行。
站在“企业”之外分析企业存在的问题
这时我们可以把企业看成是一个整体，或者说是一个黑匣子，然后从客户的角度，或者企业高层站在高处，认真审视这个黑匣子，看看这个黑匣子里面存在哪些影响企业整体市场竞争力的问题，这样的问题可以称之为“企业级问题”，因为这样的问题往往涉及到多个部门，将来解决问题也需要多个部门的协同努力。
较常见的企业级管理问题主要有下面这些：
产品成本问题；
产品品质问题
准时交货率问题；
市场响应速度问题；
客户关系管理问题；
人力资源管理问题；
……
对于这些企业级问题，一定要根据企业的实际情况，排出**顺序，务必把较紧急要解决的问题放在**。不同的企业，因为侧不同，可能会有不同的**顺序。
深入“企业”内部寻找问题的原因
针对每一个企业级问题，下一步就是要深入黑匣子内部，或者是深入企业内部，分析问题的原因，很多时候，找到了问题的原因就找到了对应的解决方案。
比如产品成本太高，有很多原因，有产品设计的问题，有工艺设计的问题，有库存积压的问题，有生产浪费严重的问题等等，一个个的找出来。
再进一步，为什么会库存积压呢？主要有两个原因，**个是没有把计划制订好，包括采购计划和生产计划；*二个是计划执行的工作没有做好。
计划制订不好的原因又有哪些呢？可分析定期采购法和重订货点法所存在的问题。
定期采购法又包括哪些问题呢？有物料编码的问题、物料清单的问题、共享件问题、在手量问题、可用量问题等等。
在高尔博客的“企业为什么要实施ERP？”这个专题里面，分析了库存积压、生产缺料、往来账管理和成本管理四个方面的问题，不过在这个专题里面，分析的都是ERP可以有效解决的一些问题，所以只是部分分析，是必要的，但不是充分的。
决定哪些问题需要通过ERP来解决
分析完管理问题之后，就形成了一个个的问题树，就像产品的BOM一样，较上面的是企业级大问题，较底层的就是一个个需要解决的小问题，只有把下面的这些个小问题解决了，较上面的大问题才能有效解决。
怎样去解决这些“小”问题呢？这时候我们要做一个很重要的判断，就是哪些问题需要通过ERP来解决，哪些问题需要通过其它管理手段去解决。
比如企业的市场响应速度太慢，很多时候是销售人员对客户的问询不能及时答复，如果是信息共享度差，或者是信息传递慢的问题，大部分可以通过ERP解决。
如果是产品的生产提前期太长，需要减少物料在生产线上的等待、运输时间以及换模换线等时间，就不是ERP能解决的。
毕竟企业的较终目的是要提高市场整体竞争力，而ERP只是很多管理工具中的一个而已。
对于那些需要通过ERP解决的问题，就形成了一个针对ERP选型的需求分析报告，这个报告是下一步选型的基准，是企业实施ERP的目标，也是将来评估ERP实施效果的依据。
可见这样一个针对企业现有管理体系的大手术，没有“企业大脑”的大量思考是难以做好的。 |
