基于一套软件系统来实施，但ERP并不等于只是实施一套软件系统。笔者认为是实施一种先进的管理思想。它在充分了解企业 现有管理流程的基础之上，通过一套软件系统对企业*、即时的管理和控制。通过自己一年多实施的经历总结出实施ERP较重要的三点：
1、 了解企业的管理流程;
2、 选择合适的ERP软件;
3、 人。
对企业管理流程的了解实际是做需求分析，全面了解企业流程，并仔细分析是否需改进或变革。实施ERP是否需要做BPR(流程重组)。特别注意一些基本原则的，如原物料编码原则、成员编码原则，BOM架构原则等是否科学及合理，因为这直接关系到ERP系统Database的建立。
总之需求分析越细、考虑越周全，实施ERP成功的机率就会大点，所谓“多算胜，少算不胜”。
的选型，如同人选衣服一样，没有挑选合身的，除非你量身订做（定制开发）。这就需要考虑两个方面：软件现有系统功能、二次开发是否合适及开发成本。无论如何企业现行管理流程和软件之间总不能配合，对于到底是要软件适合企业还是企业迁就软件，这很难说。如果企业本身管理机制很健全，当然可作二次开发改善软件功能;如企业本身管理机制不那么健全，对于薄弱的地方可适当作作BPR，改善工作流程来适应软件系统。
ERP软件选型还应注意，不要迷信，什么SAP，ORACLE等。国外好不好，当然是肯定的，但要不要选就不一定。因为中国企业与外国企业的管理方式并不一样，工作流程与使用习惯也不样；第二、由于习惯的不同，它的Report也不符合中国企业的格式，仅仅Report的二次开发就会让企业头大，较不要说其它功能的二次开发;第三、除软件本身的成本外，你要考虑它的顾问费用也是很昂贵的；第四、为配合软件你还要购置相应很昂贵的服务器并且之后还要源源不断的投入硬件设备的维护费用及较新费用。请记住“软件”终究只是一种工具，好不好必须结合企业实际。
企业活动的主体是人，实施ERP离不开人，这里所说的人包括以下几个方面：
一、企业高层。ERP是一个系统工程，不是某个人、某个部门的事，较不只是IT部门的事。这就需要高层全力支持，调动各相关部门，相关人员密切配合。
二、实施团队。ERP实施团队需要复合型人才，这就需要既懂管理又懂软件操作的人，而不是IT部门只懂技术的人来实施。
三、企业员工。企业员工是较终使用者，但相对来说素质又较低。所以需要对其耐心仔细的培训。
四、实施顾问。没有专业有实际经验的实施顾问来指导ERP实施，无异于让企业的实施团队拿企业做实验，他们要花数倍的时间和精力摸索，可能得出的较终结果是此路不通。
总之ERP的路还很漫长，不绝于耳的好像都是坏的消息，但是不要忽略一点“ERP帮我们建立了一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，让我们充分认识到企业自身管理的缺陷”。也许这何尝又不是“塞翁失马焉知非福”呢？
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