我厂引进，选型过程是这样的：上级主管电子局指定所属二家效益好的企业上ERP，我厂是其中之一，ERP供应商指定了二家F和Q，你们二选一，看着办吧。接到指示后，领导班子郑重地开了个碰头会讨论这个E什么P，散会前作出决策，选F。原因是F的办事处离我厂所在城市最近。那是95年的事儿。现在的F和Q们还念念不忘地经常回忆起那段过去，感叹销售ERP哪象今天这样难！同样难的还有今天的小企业们，没有了上级的指示，要自己对自己所作出的决策负责了，咋选？选谁？
问题一：谁负责选型？
答：老板。
办公室主任选行不行？IT人员选行不行？财务经理选行不行？生产经理选行不行？行。可是没用，拍板还是要老板说话，徒然延长时间，拖泥带水，降低效率。小企业别学大企业那套作法，层层把关，逐级汇报。小企业生存的根本之道在于灵活。曾经有这样一个故事：
一大公司为开发一块电路板填补市场空白，先跑北京申请项目资金，再去国外研究考察，回国一看，得，项目别搞了，市场上已经有了。一小公司老板从皮包里拿出一电路板交给研发小李：“小李啊，琢磨一下，把它搞出来。”二天以后，小李瞪着二只红眼珠子摇摇晃晃地拿着一块新电路板来到老板办公室：“老板，您看这个行吗？”，活儿出来了。
所以要老板亲自选型。如果老板并不出面，假借手下人代劳，只能说明老板并不重视ERP这事儿。未来的女婿第一次上门，女儿要请父母把把关，未来的老丈人说好看就行了，我要打麻将去，有吗？您常听ERP是一把手工程，一把手从一开始就不重视，那以后这ERP还成功得了吗？老板是否懂ERP并不重要，哪个小企业的老板不熟悉自己的业务？
问题二：咋选？
答：一想二听三看四咨询。
要成立选型小组吗？不用。小企业老板除了对财务可能不太精通外，其他业务门清得很。
想什么？想您的业务现状和未来几年的发展可能，想您期望的应用范围和应用目标，想您的可支付能力。
听什么？打听一下ERP市场，有哪些供应商，他们的产品大致是什么层面的，口碑如何。问问同行，问问已用ERP的企业，实在打听不到，上网查一下。基本圈定您的目标是奔驰级的，是君威级的，是普桑级的，还是奥拓级的。歌唱家唱歌要先找到123，1都找不到这歌没法唱。
看什么？带着自己的设想看产品，看供应商。
因为目前有专业的咨询公司，您花点小钱做些咨询，效果好多了，别以为咨询公司都是卖点子的，他们会带给您意想不到的效果。
问题三：和供应商见面之前作什么？
答：明确目标并告知供应商。
尤其是要求供应商上门介绍产品时，一定要提前告知供应您的目标，比如说要了解产品概况，要了解产品某些具体功能，您公司有哪些人员会出席，见面时间有多长等等。这个问题往往不被重视，造成双方理解不一致，您认为供应商讲的不是您要听的，供应商认为您不尊重其劳动。
在和供应商见面之前，各位参加人员应事先拟好问题清单，免得到时提不出问题，降低沟通效率。
问题四：如何看演示？
答：盯住三个问题，看透它。
ERP产品尽管有大有小，但期望通过几个小时的介绍演示就对ERP了然于胸是不可能的，别说您是外行人士，就是ERP顾问也作不到。如果您看的产品具有20年或30年的发展历史，表明产品是成熟和稳定的。对这样的产品不用花时间去考察它产供销的流程是什么样子，逻辑是否正确。
盯住哪三个问题？
一是模块覆盖面。假设您看下来产品有采购、销售等模块，但没有天气预报模块，而天气预报这部分又是您需要的，怎么办？记住，有和没有是质的问题，作的好与不好是量的问题，作的哪怕不深，随着产品研发和升级会有改善的可能，但如果没有，何时会开发新的模块不知要等到猴年马月去了，除非有明确的后续开发计划，请其提供原厂商的书面资料，口头许诺没用。
二是选定一个您关心的或您认为重要的流程，要求ERP顾问从头到尾完整地展示出来。展示过程中只看，不要随意插话提问。一个流程下来，基本上就能看出软件的设计思路。比如说，顾问给您展示了生产订单生成以及生产订单下达这样一个流程，您发现，生产订单的状态要由开放状态手工改为下达状态，才能进入生产过程，您可以考虑一下，您一次的生产订单下达量有多大，是几张还是成百上千张，订单状态的改变是否可以成批处理？这时再提问，有的放矢。如果系统不能成批更改订单状态，意味着此软件是设计给业务量非常小的企业使用的。当然，您也不要一锤定音地认为这款软件不能用于业务量大的企业，您问一下顾问或您的IT人员，成批更改订单状态在技术上是否可行？代价有多大？
三是看数据提取的难易程度。通俗地讲就是作报表。搞请楚有没有供用户使用的报表编制工具，这个工具是只能提取和财务有关的数据还是其他业务的数据也可以提取？是否需要有计算机知识的人才可以编制？一套软件如果提供了灵活的报表编制工具，将会直接提高20%以上的使用满意度。
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